Il y a quelques jours, je lisais un article de Mohamed Senhadji sur la notion de « la responsabilité cognitive de l’entreprise » face au déploiement de l’IA et des nouveaux outils. L’idée : questionner l’impact des projets sur les équipes et l’intégrer au cadrage avec des indicateurs, comme on le fait pour la RSE.
Cela m’a interpellée sur le fonctionnement des systèmes en entreprise. Quand on les analyse, on s’aperçoit que certains schémas se reproduisent régulièrement.
L’un de ceux observé et vécu fréquemment : une entreprise en croissance doit se structurer davantage en interne pour répondre aux besoins de son marché. Certaines dynamiques apparaissent alors que l’on peut qualifier de dysfonctionnelles car elles n’apportent pas l’agilité et la performance attendue (ex: les départements qui fonctionnent en silo). Pour résoudre la problématique de transversalité, les organisations compensent en mettant en place un nouvel outil.
La responsabilité est ainsi déportée sur la technologie pour solutionner un problème d’interactions et de dynamiques collectives. La mise en place de l’outil révèle cette dynamique invisible et agit comme amplificateur.
Résultat : les réorganisations, les outils s’accumulent, les équipes perdent en efficacité et leur valeur ajoutée est diluée dans des processus alourdis. L’organisation surcharge la capacité cognitive des équipes, mais le sujet de fond est toujours présent et s’accentue.
Illustration de la boucle
Et malgré ces projets déployés, la question revient : Comment rendre l’organisation plus agile, plus transversale pour délivrer plus rapidement ?
En tant que leaders, je pense qu’il est important de s’interroger en amont sur les réelles intentions face au changement :
– Dans quel but mettons-nous en place cet outil /ce projet ? Qu’est-ce que nous souhaitons atteindre ?
– Est-ce pour répondre à un dysfonctionnement, une carence au niveau des interactions ? Une nécessité réelle qui va apporter une valeur ajoutée supplémentaire à mon organisation ?
Je ne remets pas en cause l’utilisation des outils, seulement ils ne pourront déployer leur pleine valeur que s’ils reposent sur des dynamiques d’équipes fluides et alignées.
Bien cadrer les impacts d’un changement pour l’organisation demande de prendre du recul. Cela demande également d’observer ce qui se joue au sein du système. En réalité, les dynamiques sont souvent bien plus complexes que cet exemple: plusieurs mécanismes s’alimentent et se déclenchent. L’enjeu est d’analyser sa propre responsabilité en tant que leader, au risque de repartir dans des boucles systémiques.
Il est parfois difficile de prendre du recul pour analyser le fonctionnement de son organisation, car vous en faites partie et vous ne voyez pas toujours ce qui pose des difficultés.